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DDIM Ausgabe 2 - 2015

WISSEN – MANDAT nahmen und PR-Aktionen besonders zu beachten und respektieren. Diskretion und Zurückhaltung sind hier gute Rat- geber, zumal der öffentliche Auftritt in den meisten Fällen nicht die Aufgabe eines Interim Managers ist. Informelle Strukturen - Stolperstein oder Erfolgsleiter Eine häufig anzutreffende Besonderheit von Familienunternehmen ist die infor- melle Struktur, die der Inhaber über viele Jahre aufgebaut hat und für ihn von be- ruhigender Wirkung ist. Ungewöhnlich ist es dann auch nicht, dass in Einzelfäl- len die Post des Unternehmens über ei- ne Stelle, die nicht im Zugriff des exter- nen Managers liegt, gesichtet und ver- teilt wird. Wenn sie dies erkennen, rea- gieren viele Fremdmanager mit dem Versuch, „die Kanalisation trocken zu legen“. Eine Aktion, die einem Selbst- mord gleich kommt. Hier ist man gut beraten, die informellen Strukturen ge- schickt für sich offen und unpolitisch zu nutzen. Nachhaltigkeit und nicht der kurzfristige Erfolg In der Regel macht eine Betrachtung der Geschichte des jeweiligen Familienun- ternehmens schnell deutlich, dass die langfristige Entwicklung der Firma mit der ursprünglich definierten Kernkompe- tenz sehr stark auf Nachhaltigkeit ausge- richtet ist. Kurzfristige Erfolge scheinen suspekt und der Unternehmensexistenz eher abträglich. Die Pflege von Bestän- den anstatt sie zu reduzieren, stärkt in manchem Inhaber das Sicherheitsgefühl. Die Gewissheit, den Kunden jederzeit beliefern zu können, wird dann schon einmal als sinnvolle Kapitalanlage gese- hen. Vielfach fallen auch Personalent- scheidungen in diesen Rahmen, die ins- besondere bei eigentlich fälligen Tren- nungsprozessen einen größeren Zeit- raum einnehmen können. Der sachlich orientierte Interim Manager ist dann in seiner Geduld sehr gefordert. Unternehmerische Unabhängigkeit durch großes Eigenkapital Ein sehr häufiges Merkmal von traditio- nellen Familienunternehmen ist die fi- nanzielle Unabhängigkeit. Jeder, der das zweifelhafte Vergnügen mit den soge- nannten „Marktfolgeabteilungen“ einiger Großbanken hatte, kann dieses Bestre- ben gut nachvollziehen und sich glück- lich schätzen, in einem solchen Umfeld arbeiten zu dürfen. Mit der finanziellen Unabhängigkeit geht in der Regel auch häufig ein dy- namisches Verhalten in der Entwicklung des Unternehmens einher. Dem Ma- nagement fordert dies Investitionsfreu- de und Entwicklungsdrang ab –auch in befristeten Interim Mandaten kann dies Gegenstand der eigentlich nur als Va- kanzüberbrückung geplanten Aufga- benstellung werden. Stillstand bedeutet in diesen Unternehmen Rückschritt. Aufsichtsorgane, wenn es denn sein muss Das Bestehen eines Aufsichtsorgans bei Familienunternehmen kann man nicht in jedem Fall voraussetzen. Zu unter- schiedlich sind die Beweggründe, die die Existenz eines Aufsichtsgremiums und dessen Zusammensetzung und Aufgabe ausmachen. So kann es durch- aus sein, dass das Aufsichtsgremium schwerpunktmäßig für die Gesellschaf- ter tätig ist und sich mit deren internen Themen auseinandersetzt. Der Interim Manager wird in diesem Fall einen „neutralen“ Gesprächspartner vermissen. Besondere Kommunikations- und Ent- scheidungswege ergeben sich in dem Fall, in dem ein Aufsichtsgremium for- mal existiert, die starke Unternehmer- persönlichkeit aber die formalen Wege umgeht und das Management proaktiv „kontrolliert“. Auch hier ist die „Elastizi- tät“ des Managers einmal mehr gefor- dert. Geschäftsprozesse – wofür? Eine weitere Eigenschaft, die viele Fami- lienunternehmen prägt, ist das Fehlen einer Geschäftsprozessorganisation. Dieses Merkmal lässt sich auch in den meisten Fällen wieder auf eine ausge- prägte patriarchische Firmenkultur zu- rückführen. Das „Wer hat was wem zu sagen“ einer Aufbauorganisation ist hier eher anzutreffen, als das „Mit wem muss ich was besprechen“ der Prozessorgani- sation. Ist das Unternehmen dabei er- folgreich, so sollte der Interimsmanager die bestehende Aufbauorganisation akzeptieren und seine Professionalität mehr auf Vorgänge anwenden, die den wirtschaftlichen Erfolg hemmen. Mein Resümee Neben der Führungsstärke (Manage- mentkompetenz) ist das besondere Gespür (emotionale Intelligenz) für einen erfolgreichen Einsatz in diesen besonderen Unternehmensstrukturen erforderlich. Das Arbeiten auf zwei Ebe- nen (Sache / Emotionen) kommt dann schon einmal einem Drahtseilakt gleich: luftige Höhe – geringe Standfläche – schwankender Weg – Absturzgefahr. Intelligenter Umgang mit dem eigenen Managementwissen, dem Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen gepaart mit einem wachen Auge über die erzeugten Reaktionen insbesondere bei den Gesellschaftern oder denen, die das letzte Sagen haben, bilden den Königsweg. Dabei spielt das häufige Gespräch mit dem Inhaber – insbeson- dere wenn er etwas fern des Tagesge- schäftes steht – über Fortschritte wie auch Misserfolge, aber vor allem die Abfrage der Sichtweise des Gesellschaf- ters und des unternehmerischen Bauch- gefühls eine wesentliche Rolle. Damit ist nicht verbunden, sich selbst zu verbie- gen – und dies kann auch nicht zielfüh- rend sein. Die persönliche Beweglichkeit in der Kommunikation und im Handeln ist hier das Maß aller Dinge. Dr. Frank Wachsmuth ist Interim Mana- ger seit 2004 und seit 2010 Mitglied der DDIM. Seine Einsätze liegen schwer- punktmäßig in Geschäftsführungen des produzierenden Mittelstandes. Zu seinen Aufgabeninhalten zählen die Vakanz- überbrückung, Sanierung, Restrukturie- rung, Changemanagement und Beratung. Wachsmuth Management Consulting Dr. Frank Wachsmuth Stresemannstr. 74 42781 Haan Tel.: +49 (0)2129 – 958490  consult@wachsmuthmc.de  www.wachsmuthmc.de WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 43

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