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DDIM Ausgabe 2 - 2015 - Wettbewerbsvorteil professionelles Working Capital Management – Praktische Hinweise für Unternehmen

WISSEN - FINANCE Wie können Mittelständler durch ein ausgeklügeltes Working Capital Management ihre Prozesse optimieren und so Liquidität und Rentabilität verbessern? Text: Andreas Pahl Krisenzeiten sind nahezu unvermeidbar – eine bittere Erkenntnis, die spätestens seit der Finanz- und Weltwirtschaftskrise 2009 die meisten deutschen Unterneh- men feststellen mussten. Die Folgen einer solchen Krise: Fremdkapital steht nicht mehr unbegrenzt zur Verfügung, Banken und Kapitalgeber fordern mehr Sicherheiten, Unternehmen sind u.U. gezwungen, sich nach alternativen Fi- nanzierungsquellen umzuschauen. Eine gute Möglichkeit, um die Liquidität zu erhöhen und die Kapitalbindung zu verringern: ein professionelles Working Capital Management. Stellschrauben für ein effizientes Work- ing Capital Management Bevor Maßnahmen umgesetzt werden, sollte jedem Unternehmen, insbesonde- re bei einer ernstzunehmenden Liquidi- tätskrise klar sein: Es reicht nicht, Pro- zesse nur zu optimieren – sie müssen oft komplett anders gestaltet werden! Das bedeutet harte Arbeit im Detail und Konsequenz. Täglich. Denn meist kommt erschwerend hinzu, dass lang- jährige Geschäftsbeziehungen mit Kun- den und Lieferanten bestehen, oft auf freundschaftlicher Basis. Kompromisslo- se Verhandlungen gestalten sich schwierig; diese braucht es aber, um das Working Capital nachhaltig zu reduzie- ren. Je nach Situation und Unternehmen können folgende Maßnahmen zielfüh- rend sein, um Kosten zu sparen, Liquidi- tätsprobleme zu lösen und Bilanzkenn- zahlen zu optimieren: 1. Reduzierung der Forderungsaußen- stände 1.1. Berichtswesen Verbesserungspotenzial bieten primär die Forderungsaußenstände. Die dazu notwendigen Informationen beziehen sich auf:  Die Darstellung der Reichweite in Tagen auf Basis des Umsatzes  Die Veränderung der absoluten Werte (in Euro) im Zeitverlauf  Die Veränderung der Forderungen in Prozent zum Umsatz.  Zu trennen bei der Analyse sind Außen- und Innenumsätze Anfangs ist es sinnvoll, das Reporting wöchentlich durchzuführen, später mo- natlich – ein Aufwand, der überschaubar ist, da es zum Großteil automatisiert erfolgt. Je enger der Spielraum bei der Liquidität und den Vorgaben der Bank, desto enger empfiehlt es sich jedoch, die Liquidität zu steuern. Auch bei der Abhängigkeit von Großkunden, also stark schwankendem Forderungsbe- stand und entsprechendem Einfluss auf die Zahlungseingänge, sollte sich dem Thema Forderungen wöchentlich ge- widmet werden. Bei Insolvenzgefahr ist hingegen ein tägliches Reporting über- lebenswichtig. 1.2. Benchmarks Unternehmen können ihr Working Capi- tal erheblich verbessern, wenn sie eige- ne Kennzahlen mit Branchenkennzahlen vergleichen oder andere Branchen hin- zuziehen, die ähnlich strukturiert sind. Relevante Zahlen, Daten und Analysen erhalten Unternehmen bei Kreditversi- cherern oder ihrer Hausbank. Sind Benchmarks erstellt, ist es ratsam, er- reichbare Planvorgaben zu formulieren und in das Reporting zu integrieren. 1.3. Mahnwesen Bei Forderungen ist ein zeitnahes Mahnwesen notwendig, bei dem die Kunden persönlich angesprochen wer- den. So lassen sich vor allem überfällige Zahlungen deutlich reduzieren bzw. Zahlungsziele neu verhandeln. Beson- ders effektiv ist es, mögliche Konse- quenzen wie keine Weiterbelieferung und Abgabe an den Anwalt vorab zu definieren und dem Geschäftspartner klar zu kommunizieren – Kunden mer- ken schnell, ob das Forderungsma- nagement ernst gemeint ist oder fol- genlos bleibt. 44 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN Wettbewerbsvorteil professionelles Working Capital Management – Praktische Hinweise für Unternehmen

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