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DDIM Ausgabe 2 - 2015 - Konflikte erkennen und lösen

WISSEN - KOMMUNIKATION Für Manager eine Kernkompetenz, für Interim Manager die Königsdisziplin! Text: Dr. Rolf Schulz Auf Interim Manager werden große Hoffnungen gesetzt: Heilsbringer, Ex- perte mit unverstelltem Blick, Projektlei- ter, Umsetzer, Leader, usw. Unabhängig von der Rolle, für die ein Interim Mana- ger ein Mandat bekommt, erwartet die Organisation eines auf jeden Fall: Schnelles Einfinden in die Organisation, Wirkung erzielen und Themen voran- bringen. Um dies leisten zu können, muss der Interim Manager – neben seiner fachli- chen Kompetenz und seiner Erfahrung – vor allem: Konflikte erkennen und lösen. Laut einer Studie der KPMG werden 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Ar- beitszeit von Führungskräften direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht (KPMG, 2009: Konfliktkostenstudie). Stellt man nun den hohen Anforderun- gen an Interim Manager die Tatsache gegenüber, dass diese in den jeweiligen Organisationen neu sind, wird deutlich, dass Interim Manager schnell erkennen müssen, an welcher Stelle es Friktionen gibt und die notwendigen Kommunika- tionstools beherrschen müssen. Die ersten 100 Tage Neben der Einarbeitung in inhaltliche und fachliche Belange ist es wichtig, die Funktionsweise der Organisation zu lesen. An welcher Stelle stimmt die Ablauforganisation mit der Aufbauor- ganisation (Organigramm) überein und an welcher nicht? Um dies herauszufin- den braucht es genaues Beobachten, viele Gespräche und ein ausgeklügeltes Set an Fragetechniken. Das geht über die W-Fragen weit hinaus! Einige Mitarbeiter sehen in der neuen Führungskraft die große Chance, um beim Interim Manager eigene Ideen und Vorgehensweisen zu platzieren – ja vielleicht sogar mit der Hoffnung, end- lich Gehör zu finden. Andere Mitarbeiter sind bestrebt, den eigenen Status als informeller Führer zu halten und die eigenen Ideen und die etablierten Pro- zesse zu festigen. Gut gemeint ist manchmal das Gegen- teil von gut gemacht! In solchen Gesprächen braucht es gera- de in den ersten Wochen Geduld und ein offenes Ohr und zudem die Fähig- keit sich zurückzuhalten. Es ist nicht angesagt, in den persönlichen Gesprä- chen einem Mitarbeiter vorschnell zuzu- stimmen, vielleicht mit dem hehren Ziel eine gute Beziehung aufzubauen. Die rasche Zustimmung muss sonst häufig einige Tage oder Wochen später wieder zurück genommen werden. Am Anfang steht der Widerspruch Am häufigsten entstehen Konflikte im Team aufgrund von widersprüchlichen Zielen oder unklaren Aufgabenzuord- nungen. Ein Beispiel: Wenn zwei Mitarbeiter in einem Projekt arbeiten und die jeweilige Rolle unklar ist oder zwei Mitarbeiter dieselbe Aufgabe bekommen und nicht eindeutig ist, wer sie letztlich verantwor- tet, ist der Boden für eine Konflikteska- lation bereitet. Zeitmanagement war gestern – heute geht es um das Managen von Wider- sprüchen! In der Klärung von Aufgaben, Zuord- nungen und Zielen spielen die Manager eine zentrale Rolle. Konflikte haben auch deshalb zugenommen, weil Füh- rungskräfte - mehr als früher - mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft halten und entstandene Widersprüchlichkeiten identifizieren und ausräumen müssen. Zudem ist es oft so, dass der Manager den Detaillierungsgrad der Aufgabe, die er gerade vergibt, nicht (mehr) einschät- zen kann. Zurück zu unserem Beispiel: Ein Mitar- beiter fragt so geschickt, dass er vom Manager ein Ja bekommt. Sein Kollege stellt im Vier-Augen-Gespräch mit dem Manager eine ähnliche Frage. Mangels Zeit oder Detailkenntnis stimmt die Führungskraft auch diesem Mitarbeiter zu. Daraufhin entstehen widersprüchli- 50 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN Konflikte erkennen und lösen

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