DDIM Ausgabe 4 - 2015

WISSEN - MANDAT wie Aufenthaltsrecht und selbst inner- halb der EU zu oft völlig unterschiedli- chen rechtlichen Rahmenbedingungen. Ein Interim Manager braucht die Bereit- schaft, sich hier in seine spezifische Situ- ation einzuarbeiten. Auch während der Karriere als Interim Manager werden sich immer wieder Rechtsfragen ergeben. Ein spezialisierter Anwalt des Vertrauens ist ein wertvoller Kontakt! 4. Lösungen weltweit und aus einer Hand! Kundenunternehmen sind immer globa- ler aufgestellt. Dies gilt gerade auch für die deutschen Unternehmen im Herzen Europas – im Lande des (bis vor kurzem noch) Exportweltmeisters. Diese Kunden mögen kein „maverick buying“, bei dem irgendwelche Tochtergesellschaften ir- gendwelche Leute einkaufen. Sie wollen zunehmend das, was die Star Alliance für den anspruchsvollen Geschäftsreisenden liefert. Eine einheitliche quasi nahtlose Customer Experience. Eine planbarere Qualität bei gleichzeitig zentral verhan- delten Rahmenbedingungen. Um dies als Provider anbieten zu kön- nen, muss man entweder sehr groß sein oder sich zu Allianzen zusammenschlie- ßen. So haben sich auch die Manage- ment Angels dazu entschlossen, gemein- sam mit renommierten international tä- tigen Providern die WIL Group (Worldwide Interim Leadership) zu grün- den, die den schnellen weltweiten Ein- satz von Interim Managern möglich macht. 5. Stuck in the middle! Diese „Portersche“ Frage stellt sich Un- ternehmen natürlich immer. In der jetzi gen Marktreife des Interim Manage- ments scheint sie sich allerdings beson- ders zu stellen. Es entwickelt sich ganz klar ein „no frills“-Geschäft (Ryanair) mit Schnelligkeit, Eigensuche, günstigen Preisen. Und auf der anderen Seite ha- ben wir das gerade schon angesproche- ne „Star Alliance“-Geschäft für den an- spruchsvollen Kunden, der mehr als nur Vermittlung wünscht. Er erwartet branchenerfahrene Beratung in der Auftragsklärung, Projektbeglei- tung, Rechtshilfe, wahre kompetenzba- sierte Kenntnis des angebotenen Interim Managers etc. Die erste Strategie wird oft durch börsennotierte amerikanische Großanbieter verfolgt. Die zweite oft von kleineren, eigentümergeführten Spezialis- ten. Keine Strategie erscheint mir grundsätzlich besser oder schlechter. Aber was für Inte- rim Manager gilt, nämlich sich zu speziali- sieren und einen klaren eigenen Quali- tätsbegriff und USP zu entwickeln, das gilt auch für die Provider. „Stuck in the midd- le“ sollte man als Provider gerade jetzt nicht sein. 6. Der Interim Manager avanciert zur Marke Es gibt immer mehr Interim Manager. Und die Kunden sind immer erfahrener und aufgeklärter. Sie wissen, dass es ca. 15.000 Interim Manager alleine auf dem deut- schen Markt gibt. Und da werden sie wäh- lerischer. Sie wollen den wirklichen Spezia- listen (These 2!). Und wie erkennt man den einzelnen Inte- rim Manager als Spezialist für bestimmte Themen? Indem er zu einer klar positio- nierten Marke wird. Der Interim Manager sollte auffallen wollen. Für „seine“ Themen. Und dazu gehört ein professioneller, fo- kussierter Auftritt, der dann auch optisch passt. Neben Aktualität muss dafür ge- sorgt sein, dass die persönliche „value proposition“ je nach Projektanfrage spezi- fisch auf den Kundenbedarf hin angepasst wird. 7. Der Interim Manager wird gläsern Bei dieser These wird mir selbst ein wenig mulmig. Hier scheint eine unsichtbare Grenze überschritten zu werden. Und doch passiert es bereits. Bei internationa- len, digitalen Vermittlungsplattformen für „Clickworker“ und Freelancer für einfache- re Tätigkeiten ist es heute bereits Usus, den Freelancer im Anschluss an seine Projekte anhand von verschiedenen Kate- gorien zu bewerten. So wie wir es ge- wohnt sind, Hotels nach der Übernach- tung auf Booking.com oder HRS zu be- werten. Und dies wird natürlich zukünftig auch bei Interim Managern passieren. Was dann wiederum den Erfolgsdruck weiter erhö- hen wird. Im Dienste der Transparenz. Und womöglich wird es sogar die Wahrschein- lichkeit erhöhen, dass der richtige Interim Manager in das richtige Projekt kommt. Denn es gibt ja nicht den „guten" oder den „schlechten“ Interim Manager. Es gibt nur den „gut passenden“ oder „nicht passenden“. 8. Der Interim Manager muss gefunden werden Weil sich Interim Manager (These 2) immer mehr spezialisieren und (These 6) eine Marke bilden, wollen sie, auf Spe- zialisierung und Marke „einzah- lend“, auch im Netz gefunden werden. Lebenslauf und Projektunterlagen, der Website-Content und die Inhalte, die in Social Media oder in digitalen Fach- medien platziert werden, müssen sys- tematisch so gestaltet sein, dass man den Interim Manager als denjenigen wahrnimmt, als den er gesehen werden will, z.B. als CFO für eCommerce- Unternehmen in Österreich. Hierbei ist nicht nur wichtig die für den Einzelnen individuell relevanten Schlüs- selwörter regelmäßig zu nutzen. Es ist fast genauso wichtig „Irritierendes“ wegzulassen. Beim „Gefundenwerden" gibt es grundsätzlich zwei Möglichkei- ten. Durch das Setzen der richtigen Stellen (z.B. Überschriften) und das gleichzeitige Weglassen von „Nicht- Kernbotschaften“, durch ständiges maßvolles Aktualisieren der Webaktivi- täten (das Google liebt), wird man in Google-Suchen immer weiter oben auftauchen (SEO). Der nicht ganz so nachhaltige, langfristig zumeist teurere Weg ist das Schalten von Google- Werbung (SEA). Für SEO sollte man sich in jedem Falle interessieren. Wenn dann noch Werbung dazu kommen sollte, dann ist hier besonders wichtig, die relevanten Schlüsselwörter bzw. Wortkombinationen zu finden und immer wieder zu überprüfen. Ein wenig beachteter Aspekt zum Schluss. Ein Qualitätsprovider kennt seine wichtigsten Interim Manager. Aber es ist einfach unrealistisch, dass die auch wechselnde Mitarbeiterschaft eines Providers immer alle Unterlagen und damit Fokusse auswendig im Kopf haben. IT-technisch gut ausgestattete Provider verfügen über interne Such- systeme, die einer Art Google für den eigenen Server gleichkommen. Auch hier gelten natürlich die oben besprochenen „Regeln“. WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 31

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