DDIM Ausgabe 4 - 2015

WISSEN - MANDAT 3. Die Situation vor Ort Sehr schnell wurde deutlich, dass es ei- nen akuten Management-Engpass in den Bereichen Betriebsleitung, Qualität, Vertrieb und Controlling gab. Die Positi- onen waren personell besetzt, die Mitar- beiter waren den Aufgaben aber fachlich nicht gewachsen. Die vier relevanten Betriebsparameter (Mensch, Maschine, Methode, Material) waren aus dem Gleichgewicht geraten. Es konnten die Mahlzeiten nicht in der nötigen Qualität und Produktivität her- gestellt und verkauft werden. Hier fehlte die Verknüpfung der wesentlichen Fak- toren der Wertschöpfungskette (Ver- trieb, Qualität, Produktion, Technik, Ent- wicklung). Schon nach sehr kurzer Zeit deckten Ha- jek und Blancke nach dem Pareto-Prinzip die relevanten Unternehmensprobleme auf. Als interimistischer Betriebsleiter konnte Blancke mit Unterstützung der Projektleitung wichtige Kennzahlen wie Produktivität, Lieferfähigkeit, Rohwaren- einsatz, Personalkosten, Instandhaltung und Investitionen aus BWAs und Bilan- zen analysieren und auswerten. In direkter Abstimmung mit dem Ge- schäftsführer wurde der Fokus unmittel- bar auf die Lieferfähigkeit gelegt. Kun- denzufriedenheit, die zu einer höheren Betriebsauslastung führt, war das höchs- te Gebot. Qualität ist, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt. Gespräche mit der zweiten und dritten Führungsebene wurden geführt. Anhand eines Strukturplanes wurden die Fakto- ren Mensch, Maschine, Methode und Material getrennt betrachtet und den Analyseergebnissen Schwachpunkte und Lösungen zugeordnet. Entscheidend war, dass die Dreh- und Angelpunkte der Firma, wie der Betriebsleiter, die Küchen- leiter, aber auch der Geschäftsführer, ih- re Führungsverantwortung wahrnehmen. 4. Qualifikationen für ein erfolgreiches Projekt Die meisten Manager sind heute „einsei- tig“ ausgebildet. Entweder ist das Ver- ständnis für die Herstellung oder für die Betriebswirtschaft vorhanden. Selten ist hier eine Kombination zu finden. Blancke hat Lebensmitteltechnologie und Wirt- schaftsingenieurwesen studiert und ist in der Lage beide Seiten zu betrachten und auf Augenhöhe mit der Produktions- ebene zu kommunizieren. Diese Kombina- tion in Verbindung mit langjähriger Be- rufserfahrung in der Lebensmittelbranche war wichtige Voraussetzung für eine er- folgreiche Projektabwicklung mit nachhal- tigem Erfolg. 5. Die Kultur des Unternehmens Wichtig ist, dass mit jedem Mitarbeiter, Manager und Geschäftsführer in der Spra- che gesprochen wird, die er versteht. Dem einen geht es um einen sicheren Arbeits- platz, dem anderen um mehr Geld. Man muss herausfinden, wo der Kommunikati- onspartner abzuholen ist, damit er das Projektziel und die Aufgabe versteht und ihr letztendlich folgt. Eine offene Kommu- nikation ist in Veränderungsprozessen sehr wichtig. Wichtig ist es aber auch, die bestehenden Hierarchien einzuhalten und Kompetenzen nicht zu überschreiten. Durch das Filtrieren positiver und negati- ver Meinungsbildner können negative Stimmungen deutlich reduziert oder sogar gänzlich vermieden werden. Mit einer angepassten Qualifikationsmatrix, die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwi- ckelt wird, ist auch für das nötige Ver- ständnis gesorgt, warum jeder Mitarbeiter in seiner Funktion notwendig ist. Die Sou- veränität des Beraters wie jeder guten Führungskraft entsteht aus der Fähigkeit, sich mit wichtigen Details am Ort der der Wertschöpfung zu beschäftigen, sich jedoch auch auf den übergeordneten Blickwinkel herausziehen zu können und Distanz aufzubauen. 6. Hürden im Projekt Neben verkrusteten Strukturen waren fehlende Kennzahlensysteme und eine mangelnde bereichsübergreifende Kom- munikation die wesentlichen Probleme. Der extrem hohe Rohwareneinsatz war nur die Spitze des Eisbergs, der durch Kenn- zahlen sichtbar gemacht wurde. Auswir- kungen auf die Gesamtkosten, Deckungs- beitrag, etc zeigten das Zusammenwirken der Wertschöpfungskette. Viel Wissen steckte in den Köpfen und musste zugänglich gemacht werden, „das haben wir schon immer so gemacht“ war der häufigste Satz, den Blancke zu hören bekam. Auch fehlten die Konsequenzen für fehlerhaftes Handeln. Es passierte nichts, wenn Lieferaufträge versäumt oder Produktionsaufträge nicht erfüllt wurden. Durch das Aufzeigen von erreichbaren Zielen und umsetzbaren Lösungen war es schnell möglich die entscheidenden Hürden zu überwinden. Dies fängt aber immer bei der Geschäftsführung an, die die Kultur vorlebt. Auch mussten die Mitarbeiter in einer neu eingeführ- ten Besprechungskultur ihr Handeln und die Ergebnisse rechtfertigen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist das Change Management welches sich in den Köpfen abspielt. Das Gerüst der Optimierung ist schnell erstellt, jedoch das Leben der notwendigen Maßnah- men ist der entscheidende Faktor für die Geschwindigkeit des Erfolges. Statt Schuldzuweisungen als Begründung für Prozessveränderungen musste eine positive Veränderungskultur mit Freu- de auf Neues begonnen werden. 7. Rückblick: Nachhaltiger Nutzen  Die Lieferfähigkeit wurde mit der Auswertung der Kundenreklamatio- nen mit einhergehenden Maßnah- men zu 100% gewährleistet.  Durch die Einführung eines Kennzah- lensystems wurden allen Mitarbeitern die Probleme und die zu erreichen- den Ziele veranschaulicht und ver- ständlich gemacht.  Den wichtigsten Kunden wurde mit der Erstellung eines Maßnahmenre- ports Vertrauen in die Performance des Unternehmens gegeben.  Die Auftragslage hat sich durch die DGE-Zertifizierung nicht nur stabili- siert, sondern massiv erhöht. Erst durch die Zertifizierung konnte er- folgreich an Ausschreibungen für die Flüchtlingsversorgung teilge- nommen werden mit ungeahnter Dynamik.  Voraussetzung hierfür waren die rasche „Mustererkennung“ durch Ha- jek und Blancke, die Umsetzungsge- schwindigkeit trotz der üblichen Hin- dernisse in krisenhafter Situation und die Bereitschaft, durch die Einbezie- hung der Belegschaft sowie viele kleine aber rasche Schritte in der Umsetzung, Vertrauen zu gewinnen.  Die Kommunikationskultur wurde durch ein angepasstes Bespre- chungswesen an die Belange und Ziele des Unternehmens angepasst.  Dem Unternehmen wurde aufge- zeigt, dass durch ein Regeln an den entscheidenden Stellschrauben das Produktionsvolumen deutlich gestei- gert werden kann. WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 37

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