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DDIM Ausgabe 4 - 2015

WISSEN - MANDAT bewährt. Großprojekte, die diesen An- satz nicht konsequent angewandt haben (Berliner Flughafen, Elbphilharmonie u. v. m.) konnten die Erwartungen nicht erfül- len. Es ist möglich und sinnvoll, die Erfolgs- prinzipien des Programm-Managements auch auf kleinere Vorhaben anzuwen- den. Und das gilt nicht nur für Investiti- onsprojekte sondern auch für interne Projekte, wie z.B. die Neuausrichtung ei- nes Geschäftsfeldes. Projects deliver outputs, programs deliver outcome Das Programm-Management ist die zen- tralisierte, koordinierte Leitung einer Gruppe von Projekten, um die strategi- schen Ziele und Leistungen des Pro- gramms zu erreichen. Es unterscheidet sich von „Multi-Projekt- management“ bzw. „Projekt-Portfolio- management“ dadurch, dass alle Projek- te des Programms einem gemeinsamen strategischen Leistungsprogramm („out- come“) dienen. Beispiel 1: Ein Neubauprojekt liefert als “Output” ein betriebsbereites Kraftwerk mit x MW Leistung ans Netz. Dies ist aber noch nicht hinreichend, um auch den erwarte- ten Nutzen („Outcome“) zu erreichen. Denn der Vorstand will Ergebnis ohne Risiko, der Co-Investor/Kunde erwartet eine sichere aber flexible Stromversor- gung, der örtliche Landrat sucht Arbeits- plätze usw. … Als das Projekt gestartet wurde, waren sich alle einig. Aber blei- ben diese Erwartungen stabil und lassen die Randbedingungen zu, dass sie er- reicht werden können? Falls nicht, was ist zu tun? Beispiel 2: Ein Standort arbeitet im Unternehmens- verband eines Energieversorgers nicht wirtschaftlich. Soll man den Standort schließen und hohe Wertberichtigungen, Arbeitsplatzverluste und Reputations- schäden hinnehmen? Soll er verkauft werden, wie muss der Betrieb aufgestellt sein, um für ein breiteres Käufer- Marktpotenzial attraktiv zu sein? Gibt es Optimierungsmöglichkeiten durch Re- strukturierung? Hier werden zunächst strategische Analysen und Business- Planungen angestellt und deren Ergeb- nisse in konkrete Maßnahmen (Projekte) umgesetzt. Ist aber sichergestellt, dass diese Einzelmaßnahmen sich flexibel anpassen, falls im Laufe der Zeit das strategische Ziel verändert wird oder nicht mehr erreichbar ist? Hier setzen die Aufgaben des Interim Managers in der Funktion als Pro- gramm-Manager an. Zunächst ist zu klären, ob die Grundvor- rausetzung für eine korrekte Projektpla- nung gegeben ist: eine vorhandene und von den Projektträgern (Gesellschafter, Vorstand, Investor und sonstige ent- scheidungsrelevante Stakeholder) getra- gene strategische Entscheidung ein- schließlich erforderlicher Mindestfestle- gungen programm-technischer Daten. Dem unbefangenen Interim Manager fällt es i. d. R. deutlich leichter als einem internen Mitarbeiter/Kollegen, hier ggf. Missstände zu erkennen, anzuspre- chenund Brücken zu bauen. Auf dieser Grundlage wird er sodann mit den Beteiligten entsprechende Gate- und Checkpoint Definitionen abstimmen:  Welche wichtigen Entscheidungspunk- te („Gates“) wird es geben und welche internen und externen Bedingungen müssen jeweils erfüllt sein, damit eine Entscheidung überhaupt getroffen werden kann?  Welche weiteren Meilensteine müssen auf dem Weg zu diesen Gates beach- tet werden und wie kann der erfor- derliche Fortschritt definiert werden? Der Interim Manager als externer Fachmann kann hier sowohl die erfor- derliche Stringenz als auch seine Me- thodenkompetenz bzw. Erfahrung und ggf. sein Netzwerk einbringen. Aus der Programm Matrix werden schließlich einzelne Projekte, Teilprojek- te und Arbeitspakete abgeleitet, die zugehörigen konkreten Leistungsziele und KPIs definiert, Prozesse abge- stimmt und Ressourcen ermittelt. Die Verantwortung, die konkreten Projekt- ziele termin-, budget- und qualitätsge- recht zu liefern, hat das klassische Pro- jektmanagement. Das Programm Management hat im weiteren Verlauf die Aufgaben:  Veränderungen in den Rahmenbe- dingungen zu analysieren und mit den Projektbeteiligten (Stakeholdern und Ausführenden) die Programm Matrix entsprechend zu aktualisieren  Gemeinsam mit dem Projektmana- gement die Abweichungen vom Plan, die Korrekturmöglichkeiten und de- ren (positive wie negative) Auswir- kungen auf die Zielerreichung zu eva- luieren sowie ggf. notwendige Plan- änderungen vorzunehmen. 40 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN

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