DDIM Ausgabe 4 - 2015 - Made in Germany – Mission is possible!

WISSEN - MANDAT Mit diesem erklärten Willen und der Frage nach schlagkräftiger Unterstützung wandte sich ein ausländi- scher Investor an HANSE Interim. Text: Wilfried Sellmann Der Auftrag Der europäische Geldgeber suchte einen erfahrenen Interim COO, der binnen eines halben Jahres die Aufbau- und Ablauforganisation im operativen Industriebereich eines akquirierten Traditionsunternehmens aufbrechen und auf nachhaltig wettbewerbsfähige Beine stellen sollte. Das 50 Mio. EUR umsetzende Unter- nehmen erwarb der Investor anderthalb Jahre zuvor, mit der Option für den Vorbesitzer weiterhin High-Tech- Beleuchtungsprodukte zu produzieren, aber Schritt für Schritt dieses Partner- schaftsgeschäft um 20 % p. a. abzubau- en. Das freiwerdende Volumen sollte die reine Produktionsstätte durch selbst entwickelte Produkte unter eigenem Label im selbst aufgebauten Markt vertreiben – eine ideale, faire Vorausset- zung für den industriellen Standorter- halt sowie dessen Ausbau zum autonom agierenden Unternehmen. Wenige In- vestoren verfolgen eine so konstruktive, mitarbeiterfreundliche Strategie und erklären standhaft das Attribut „Made in Germany“ zum aktiven Marketingin- strument. Die Herausforderung HANSE Interim brachte den Interim Manager (IM) Wilfried Sellmann mit über 25-jähriger industrieller Manage- menterfahrung im Mittelstand mit in- ternationalen Eignern als COO ins Spiel. Bereits vielfach konnte Sellmann deut- sche und europäische Produktionsstan- dorte durch konsequentes Lean- Prozessmanagement und integrale Prozesskostenoptimierung bei Nutzung globaler Quellen nicht nur erhalten sondern langfristig ausbauen. Als die Missions-Challenge stellte sich nach zweiwöchiger Quick-Scan-Analyse des IM die konstruktive Zerschlagung der aufgeblasenen Overhead-Strukturen dar. Welche nicht die direkt am Produkt arbeitenden Mitarbeiter unterstützte, sondern – wohlwollend ausgedrückt – allenfalls zu deren Verwaltung diente. In persönlichen Bottom-up-Interviews erfuhr Sellmann von Mitarbeitern, dass deren Prozessbeanstandungen und Verbesserungsvorschläge direkte Vor- gesetze meist abtaten oder sogar unter eigenem Namen umsetzten. Unter den ca. 200 operativen Mitarbeitern war so jeder Gedanke an KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) absolut vernich- tet. Eine hierarchisch völlig starre, mehrstu- fige Aufbauorganisation – aufgeteilt in Abteilungen für alle operativen Funktio- nen (Engineering, AV, QS) jeweils verse- hen mit einem „Fürsten“ (Abteilungslei- ter) – lähmte durch eine fehlende 42 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN Made in Germany – Mission is possible!

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