DDIM Ausgabe 4 - 2015

WISSEN - MANDAT Die Kehrseite ist die Abschottung zu an- deren Abteilungen. Silo-Denken ist da- her weit verbreitet und gerade Matrix- Organisationen größerer Unternehmens können in Krisenzeiten zu einem Stol- perstein werden. Die Top-Konfliktzonen sind weltweit gleich: Vertrieb-Marketing, Vertrieb-Fertigung, Außendienst- Innendienst. Wir bildeten rasch Arbeitsgruppen mit übergreifenden Themen, die herausfor- dernde Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen zu fördern. Eine Arbeits- gruppe Produktentwicklung brachte Ver- trieb, Anwendungstechnik und Entwick- lung sowie die Fertigung an einen Tisch, eine andere zu Markenentwicklung Mar- keting und Vertrieb. Wir achteten darauf, dass Ergebnisse aus Arbeitsgruppen Teil der Aufgabenbeschreibungen des Li- nienmanagements war. An den monatli- chen Sales Meetings, die den 2000 km entfernt arbeitenden Mitarbeiter die In- tegration erleichterten, nahmen auch Vertreter der Fertigung teil, was allein das Verständnis der gegenseitigen Ab- hängigkeiten immens erhöhte. Rotation und Versetzung der Leistungs- träger zur Übernahme neuer Aufgabe ermöglicht ebenfalls die Förderung „grenzüberschreitenden Verkehrs“. So entschieden wir uns, Marketing aus dem Schatten des Vertriebes in eine selbst- ständige Marketingabteilung zu über- führen, die sowohl die unternehmens- weite Markenstrategie als auch die Mar- ketinganforderungen der einzelnen Ge- schäftsbereiche übernahm. Die gezielte Rekrutierung neuer MA und Führungs- kräfte bringt frisches Blut in die Reihen und mischt die Karten der informellen Beziehungen neu. Wenn Sie Drive in Ihre Organisation in China bringen wollen, stellen Sie mehr Frauen ein. Wir erhöh- ten den Anteil der weiblichen Führungs- kräfte auf 50%. Organisation ist mehr als ein Organi- gramm. Aber ein Organigramm in China ist eine politische Botschaft und ein Machtinstrument. Eine Trennung von funktionaler und disziplinarischer Ver- antwortung ist schwierig. Vermeiden Sie dotted lines und Kompromisse. Unklare reporting lines kommen nicht gut an. Eine perfekte Organisation gibt es nicht, aber branchenbedingt gibt es in der Re- gel Spielvarianten zwischen einer Terri- torialstruktur mit starken Regionalleitern oder starken Geschäftseinheiten. Letztlich richtet sich die Neugestaltung einer Organisation in China an der opti- malen Betreuung der Kunden in einem Markt von den Ausmaßen Europas. Führung Die Fähigkeit und Notwendigkeit, Bezie- hungen zu managen, prägt das Verhalten chinesischer Führungskräfte. (so ist es unmöglich, in China ohne Beziehungen Zugang zu guten Ärzten und Hospitälern zu erhalten). Die Vermischung von privaten und beruf- lichen Interessen sowie das intensiv be- triebe Beziehungsmanagement verleiten viele angestellte chinesische Führungs- kräfte, es jedem recht zu machen und Konflikte zu scheuen. Manager zu sein ist für viele Statussymbol und nicht Aufforde- rung zur Übernahme von Verantwortung. Chinesische Mitarbeiter der zweiten und dritten Führungsebene brauchen daher mehr Führung als wir es gewohnt sind. Das erklärt auch die Gefahr der schnellenAuflösung bei Führungsvakuum vor allem bei kleineren Unternehmen mit maximal zwei Führungsebenen. Die Erfah- rung, Abteilungen in Zeiten der Krise zu steuern fehlt den meisten. Und Vielen fehlt schlicht die Bereitschaft, sich Krisen zu stellen, sondern wechseln lieber den Job. Das ist eine Aussage, die mein Partner als langjähriger Headhunter oft hören musste und die er „fair weather“ Mana- gement nennt. Für einen Veränderungsprozess in China bedeutet das zunächst ein klares Top- down. Chinesisch geführte Unternehmen teilen mit einem patriarchalisch geführten Familienunternehmen in Europe mehr als eine Gemeinsamkeit, unter anderem das Führen der „Familie“ zwischen den Polen Großzügigkeit und Strenge. Beide sind schon bei Sunzi als Führungseigenschaf- ten eines Generals genannt. Man kann also eine hohe Akzeptanz einer straffen Führung in der Anfangsphase erwarten. Das eigene Verhalten und der Arbeits- ethos werden zum Vorbild. Man ist Metor und Brückenbauer. Man ist vor allem eine Allzweckwaffe. Ob Probleme mit Händlern oder Lieferanten, letztlich ist man als Chef der bei wichtigen Themen gerufen. Chef- Sein in China bedeutet erst einmal Mikro- management. Die positive Seite: Immerhin lernt man jede Stellschraube und Schwä- che des Unternehmens kennen und hat einen direkten Hebel zu Änderungen. Auch wenn die Erfolgskriterien erfolg- reicher Führung und Change- Management sich in China nicht im Grundsatz unterscheiden: der Teufel steckt im Detail. Der Umgang mit chi- nesischen Mitarbeitern steht auf einer hohen emotionalen Stufe. Die Fähigkeit zu empathischer aber konsequenter Führung, einer klaren Linie, Gewandtheit im Umgang mit verschiedenen Kulturen sowie Finger- spitzengefühl sind stark gefordert. Die Beherrschung der chinesischen Spra- che ist kein Erfolgsgarant, aber je nach Branche und im Umgang mit lokalen Kunden, Händlernetzen und Stakeholdern definitiv ein Plus. Unter- schätzen darf man auch nicht die sehr hohe physische und psychische Belas- tung vor allem in den ersten Monaten, gegebenenfalls bei einer Luftver- schmutzung von bis zu 500ppm in einigen Regionen. Auch aus Ihrem eigenen Interesse ist es wichtig, von einer Top-Down Führung in der An- fangsphase auf Delegierung umzu- schalten und loslassen zu können. Das ist nicht so einfach, weil man immer wieder versucht ist, einzugreifen, wenn man nah am Geschehen steht. Vertrau- en Sie auf die pragmatischen Lösungen der Mitarbeiter und an die kreativen Freiheiten des Improvisierens in China. Wie heißt es so schön: Zu einer friedli- chen Familie kommt das Glück von selber. Rainer Kordes ist seit Anfang der 90er- Jahre beruflich mit Asien verbunden. Zu den Stationen gehörten die Regionallei- tung bei Siemens China sowie Restruktu- rierung und Leitung eines Geschäftsberei- ches von REHAU in Asien. Seit Ende 2010 lebt er in seiner Heimat als Interim Mana- ger, Berater und Matchmaker. 2014 leitete er als GF den Turnaround der China Ltd eines deutschen Investors. Rainer Kordes  rkordes@kordes-sa.com WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 47

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