DDIM Ausgabe 4 - 2015 - Visionen gemeinsam verwirklichen

WISSEN - MANDAT Veränderung gelingt nur im Team. Rainer Albers erklärt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter im Change- Prozess gezielt zu höherer Leistung motivieren. Text: Rainer Albers Mit seinem Vortrag "Klartext für Interim Manager" im Rahmen des DDIM- Kongresses in Düsseldorf hat Führungs- kräfte-Coach Rainer Albers für Begeiste- rung in den Reihen der Zuhörer gesorgt. Ziel des Vortrags war es, praxisnahe Werkzeuge zur gezielten Team-Entwick- lung und Performance-Steigerung in Change-Prozessen zu vermitteln. Was bedeutet Führung im Change- Prozess? Interim Manager kommen häufig als Troubleshooter zum Einsatz: Restruk- turieren, Kosten einsparen, das Unter- nehmen sanieren - diese Aufgaben be- wältigt niemand allein. Im Change- Prozess sind daher neben einem hohen Grad an operativer Kompetenz in erster Linie Teambuilder-Fähigkeiten gefragt. Die Kunst des Change-Managements besteht darin, folgende Kriterien - und zwar zur gleichen Zeit - zu erfüllen:  Output: Interim Manager tragen volle Verantwortung für die Erreichung ob- jektiver, messbarer Zielvorgaben.  Instandhaltung: Funktionierende Teil- strukturen und Kundenbestände müs- sen im Change-Prozess stabilisiert werden.  Weiterentwicklung: Erfolgreiche Ver- änderung setzt kreative, einzigartige Zielvisionen voraus.  Integration: Interim Manager sind auf Unterstützung durch ein starkes Change-Team angewiesen. Komplexe Herausforderungen verlangen nach systematischen Lösungen: Zu- nächst sind Barrieren für einen erfolg- reichen Wandel aus dem Weg zu räu- men, das passende Team muss gefun- den und gezielt zu hoher Leistung moti- viert werden. Um diese Aufgaben umzu- setzen, benötigen Interim Manager ein Repertoire an geeigneten Führungs- werkzeugen. Barrieren beseitigen Erfolgreiches Change-Management be- ruht auf einigen elementaren Voraus- setzungen: Sind diese erfüllt, so sind zugleich bereits die wichtigsten Barrie- ren für einen erfolgreichen Change- Prozess beseitigt.  Definierte Ziele und ein klar struktu- rierter Aktionsplan bewahren vor Ak- tionismus und Desorganisation.  Veränderung ist nur in einem geeig- neten Umfeld möglich, in dem die nötigen materiellen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.  Enormen Einfluss auf den Projekter- folg besitzen neben den Fähigkeiten der Führungskraft die Fähigkeiten der Mitarbeiter! Das gilt ganz besonders während Veränderungsprozessen, die per se bereits Angst und Verunsiche- rung hervorrufen können.  Zusätzlich müssen aktiv Anreize ge- schaffen und das Team von der Sinn- haftigkeit der Veränderung über- zeugt werden.  Veränderungen sind aktiv zu kom- munizieren: Gezielte Informations- weitergabe im Team beugt Konfusio- nen vor. Wer unterstützt den Leader? Troubleshooter benötigen Superkräfte? In erster Linie benötigen sie ein starkes Team. Die beiden Grundvoraussetzun- gen lauten daher: gezielte Mitarbeiter- Auswahl, gezieltes Fördern und Fordern. Mitarbeiter an falschen Positionen sind eine häufige Performance-Bremse. Denn: Menschen sind in ihren Stärken und Fähigkeiten weniger formbar, als wir häufig annehmen. Wesentlich sinnvoller als Schwächen auszugleichen ist es daher, Stärken gezielt zu fördern und zu nutzen. Um Führungskräfte bei der Mitarbeiter- Auswahl und Team-Zusammenstellung zu unterstützen, stehen hochwirksame Werkzeuge zur Verfügung, wie etwa der sogenannte DISG-Test oder der Gallup Strenths Finder: Diese Tests wurden entwickelt, um grundsätzliche Persön- lichkeitseigenschaften, Talente und Stärken von Mitarbeitern zu ermitteln. Auf der Basis derartiger Testergebnisse ist ein gezieltes Matching von Person und Anforderung - und damit eine gezielte Team-Entwicklung - möglich. 50 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN Visionen gemeinsam verwirklichen Vortrag beim DDIM.kongress // 2015

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