Berufliche Stationen

01/1986-06/1991 Kaufmännische Bürokraft
Spedition Klumm, Eggolsheim / Deutschland

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 0
Kennenlernen der verschiedenen Aspekte einer Spedition und Einbringen des während des Studiums erworbenen kaufmännischen Wissens.
1991-1994 Junior Controller
Havi Global Logistics, Duisburg / Deutschland

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 0
Entwickeln und Implementieren des neuen Reportingsystems (Marktliberalisierung!)
Due Diligence der anschließend erworbenen Distributionsgesellschaft.
Einführung Controlling in den betreuten Tochtergesellschaften und Betreuung und Unterstützung der lokalen Geschäftsführung.
Signifikante Verbesserung der Performance durch Programmieren / Automatisierung von Makros für das monatliche Reporting.
1994-1996 Senior Controller
Havi Global Logistics, Duisburg / Deutschland, Sofia / Bulgarien, Bukarest / Rumänien

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 3
Einrichtung der administrativen IT-Infrastruktur und der Prozesse (ERP) in den neuen osteuropäischen Märkten Bulgarien und Rumänien.
Aufsetzen der operativen Prozesse und Infrastruktur
Aufsetzen der kaufmännischen Prozesse, Reporting und Budgetierung
Rekrutieren und Einarbeiten der Junior Controller in der Holding.
1996-1996 Interimgeschäftsführer
Havi Global Logistics, Bukarest / Rumänien

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 7
Wiederherstellung exzellenter Kundenbeziehungen.
Kauf des Grundstücks für das zukünftige Distributionszentrum um das Wachstum managen zu können.
Rekrutierung und Ausbildung des zukünftigen Managements
1996-1999 Kaufmännischer Geschäftsführer
Havi Global Logistics, Warschau / Polen

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 11
Aufbau, Besetzen und Einarbeiten der Funktionen Controlling, Buchhaltung, Finanzen, HR und IT um das starke Wachstum zu managen. Ursprünglich war lediglich eine Buchhalterin anwesend.
Erlöse sind durchschnittlich mit 20% p.a. gewachsen; der Gewinn mit mehr als 200% (1996-2002).
Signifikante Verbesserung sowohl des Ergebnisses als auch der Fähig- und Fertigkeiten des gesamten Managements durch jährliche Personalentwicklungsseminare.
Einführung Reporting, Forecast, Budgetierung und Langfristplanung.
Treffen der strategischen Entscheidung zu dezentralisieren und ein zweites DC in Schlesien zu errichten. Dies ermöglichte weiteres Wachstum bei gleichzeitig sinkenden Stückkosten.
Nachfolger identifiziert, eingestellt und eingearbeitet.
1999-2002 Geschäftsführer
Havi Global Logistics, Warschau / Polen

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 150
Aufbau des und Übergabe an das zukünftige Management.
Bau eines neuen maßgeschneiderten Distributionszentrums, 15% unter Budget.
Erfolgreiches Turnaroundmanagement während der BSE-Krise mit den entsprechenden Nachfrageeinbrüchen.
Logpol ist unter den TOP 500 von Polen.
2002-2007 Geschäftsführer
Havi Global Logistics, Nijkerk / Niederlande

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 300
Das holländische Geschäft in einer absoluten Krisensituation übernommen.
Der Kunde hatte einen Brief an den Gründer und CEO der Gruppe geschrieben, dass das Geschäft bald verloren ginge, wenn sich die Performance nicht radikal verbessern würde. Das Vertrauen des Kunden wurde schnell zurückgewonnen.
In Zusammenarbeit mit dem Kunden, seinen Franchisenehmern und externen Beratern wurde ein innovatives Distributionssystem aufgesetzt und implementiert, das im gleichen Jahr den europäischen Innovationspreis unseres Kunden gewann.
Darüber hinaus war dieses System der Grundstein für das heutige, deutlich erweiterte Supply Chain Integration Dienstleistungspaket der HGL und ist eine "Unique Selling Proposition", bei der die Konkurrenz vorläufig nicht mithalten kann.
Im belgischen Geschäft konnte nach vielen Verlustjahren vor allem durch Kostenreduktion (administrativ und operativ) endlich ein Turnaround erzielt werden.
Der größte Erfolg jedoch war die Akquisition von BP als strategischem Neukunden.
Das war entscheidend um die neue Strategie der HGL tatsächlich weiter zu verfolgen. Dafür wurde der "Contribution to the Group Award" durch HGL verliehen.
Vom ersten Gespräch bis zur ersten Lieferung war es inklusive Ausschreibung und Verhandlung ein Jahr.
Nach 6 Monaten Break-even.
Im ersten Jahr schon Gewinn erzielt.
2007-2009 Business Area Manager
Havi Global Logistics, Amersfoort / Niederlande

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 700
Akquisition strategischen Neugeschäftes in Polen (Costa Coffee & BP). Geschäftsumfang stieg mit 60%.
Im niederländischen Markt Senkung der Kosten durch Umzug in ein neues, maßgeschneidertes Distributionszentrum, das näher am Zentroiden lag und eine höhere Hantierungsproduktivität ermöglichte. Verbesserung der operativen Prozesse sowie Verkauf des alten DC's mitten in der Finanzkrise mit signifikantem Einfluss auf das HGL-Ergebnis.
2009-2014 Geschäftsführer Zentraleuropa
Havi Global Logistics, Amersfoort / Niederlande, Duisburg Deutschland

Anzahl Mitarbeiterverantwortung: 1200
Akquisition und Implementation von zwei Key Accounts: OMV und BP in fünf Märkten. OMV und BP formen den zweitgrößten strategischen Geschäftsbereich der HGL mit einem Anteil am Gewinn von 10%.
Dies war der Durchbruch für die Diversifikationsstrategie der HGL.

Der Gewinn der Region Zentraleuropa stieg im Zeitraum mit 115%.
Erlöse stiegen im Zeitraum 96%.
Dabei das größte Geschäftsaufbauprojekt der HGL mit Erfolg akquiriert, geplant, und erfolgreich auf- und umgesetzt in weniger als einem Jahr.
Innerhalb eines Jahres musste eine Organisation von ca 89 Mitarbeitern, die bis dahin 64 McDonald's Restaurants in Rumänien bediente, die notwendige Infrastruktur, um die Ausschreibung zu gewinnen und über die ideale Infrastruktur für die Belieferung von 650 OMV Tankstellen zu verfügen, aufbauen.
OMV ist die größte rumänische Unternehmung.
Der Geschäftsumfang unserer Tochtergesellschaft hat sich dadurch versechsfacht.

Dies beinhaltete ein Wachstum, im ersten Schritt, von einem nach drei Distributionszentren und 320 Mitarbeitern.
Diese mussten selektiert, angenommen und ausgebildet werden.
Darüber hinaus musste ein komplettes Managementteam aufgebaut, eingearbeitet und begleitet werden.
Ein Distributionszentrum (Deva) musste komplett neugebaut werden und ein Investor hierfür gefunden werden.
Dies erforderte genaueste Planung und Einstellung der besten Experten der HGL in einem multinationalem Team als Backup für das lokale Team.
Das Projekt wurde innerhalb eines Jahres erfolgreich implementiert und der Geschäftsbetrieb aufgenommen.
Innerhalb des ersten Jahres wurde ein Break-Even Resultat erreicht.

Unter meiner Verantwortlichkeit wurden in der Region fünf Big Bang-Implementationen mit Erfolg durchgeführt und neun Distributionszentren neugebaut.
Eine der Hauptaufgaben hierbei war es die Mitarbeiter und das Management in den Landesgesellschaften zu professionalisieren. Schließlich musste der Kulturwandel von einer bis dahin ausschließlich operativen Steuerung zu einer mehr kommerziellen Vorgehensweise erreicht werden.
Dies wurde u.a. erreicht durch intensive Ausbildung, gute Selektion und das in den Arm nehmen der Miller Heiman Methode (Strategischer Verkauf).