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DDIM Ausgabe 2 - 2015 - Customer Service zwischen Anspruch und Kostendruck

WISSEN - MANDAT Erfahrungsbericht der Customer Service-Spezialistin Birthe Hora Text: Birthe Hora Die Ansprüche der Unternehmen an den eigenen Service sind hoch: kurze Warte- zeiten, schnelle Antworten, gute Lösun- gen des Problems und vor allem zufrie- dene Kunden, das soll der Service leis- ten. Gleichzeitig sind die Mittel so be- grenzt wie in kaum einem Unterneh- mensbereich: die ältesten Computersys- teme, die niedrigsten Gehälter, die ge- ringsten Ausgaben für Aus- und Wei- terbildung. Der Service gilt als teures Cost Center, und sobald die Geschäfts- zahlen aus dem Plan laufen, wird dort an der Kostenschraube gedreht. Die hohen Anforderungen lassen sich dann kaum noch erfüllen, Anspruch und Wirk- lichkeit klaffen auseinander. Was tun? Es lohnt sich, den Service mit seinen Auf- gaben im Unternehmen einmal näher zu betrachten. Was kann Service? Service soll zunächst einmal ganz klas- sisch für den Kunden da sein, Probleme lösen und ein gutes Gefühl vermitteln, das wiederum das Image des Unter- nehmens positiv beeinflusst. Zusätzlich wird vom Service auch Vertrieb erwartet, also neue Verkaufsabschlüsse bei den Kunden zu erreichen. Am liebsten im- mer dann, wenn der Mitarbeiter den Kunden sowieso gerade am Telefon hat. „Wir müssen viel verkaufsorientierter sein“ lautet die Forderung oft. Diese beiden Funktionen von Customer Service passen nicht so leicht zusam- men. Denn wer guten Service bieten soll, muss offen, herzlich und kulant mit Kunden umgehen können und dürfen. So ein Mitarbeiter fühlt sich nicht immer wohl dabei, dem Kunden noch etwas zu verkaufen, womöglich aufzudrängen. Nicht jeder Mitarbeiter lässt sich zum Vertriebler ausbilden, denn dazu muss er Lust und Talent haben, eben viel mehr als antrainierte Verkaufstechnik. So ist es nicht verwunderlich, wenn aus einem anfangs motivierten Servicemit- arbeiter bald ein gleichgültiger Verkäu- fer wird. Dessen Wirkung nach außen kann schnell das Image angreifen! Die richtigen Mitarbeiter Aus diesem Grund hilft es, schon bei der Einstellung darauf zu achten, wofür der Mitarbeiter geeignet ist und welche Aufgaben er tatsächlich übernehmen soll – und dann die richtigen Leute an den richtigen Stellen einzusetzen. Wenn Mitarbeiter angeblich unfreund- lich zum Kunden sind, schlagen in der Praxis zu Recht die Alarmglocken. Die üblichen Reaktionen darauf reichen dann von einem kleinen Training bis hin zur Versetzung oder Kündigung. Dabei wäre es oft einfacher und effektiver, erst einmal nach der Mitarbeiterzufrieden- heit zu fragen und die eigentlichen Ursachen herauszufinden und zu besie- gen. Vielleicht liegt es am Druck, an der hohen Arbeitsbelastung oder den Rah- menbedingungen, wie Gehalt, Räum- lichkeiten, Stress, Lärm? Natürlich ist die Arbeit im Customer Service immer an- strengend, und die passenden Ange- stellten müssen damit zurecht kommen. Trotzdem werden es an erster Stelle die Kunden merken – nach den Mitarbeitern selbst – wenn das Arbeitsumfeld positiv und förderlich ist. Die Strategie – mit Weitsicht planen Um die richtigen Mitarbeiter auszuwäh- len, braucht es zuerst einmal eine Stra- tegie für den Service-Bereich. Bei immer kürzeren Produktlebenszyklen und im großen Druck des Tagesgeschäfts be- trägt der Planungshorizont oft nur ein Jahr oder noch weniger, das ist auch nachvollziehbar. Zwischendurch startet das Management zusätzlich Aktionen, wenn etwa gehäuft Beschwerden einge- hen oder Umsätze stagnieren. Dann werden zum Beispiel einfach die Ver- triebsziele der Mitarbeiter erhöht, der Druck steigt erneut. Dennoch erfordert guter Service eine langfristige und realistische Planung über mehrere Jahre. Dabei gilt es, mutig und klar festzulegen, was der Service leisten kann und will – und was nicht! Was ist unser Beitrag zu den Unterneh- menszielen? 40 | INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN Customer Service zwischen Anspruch und Kostendruck

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