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DDIM Ausgabe 2 - 2015

WISSEN - FINANCE In der Praxis hat sich folgendes Vorge- hen bewährt:  Fristen klar definieren  Dreimal schriftlich automatisiert mahnen  Die Kunden persönlich ansprechen und die Situation ggf. eskalieren lassen, zum Beispiel mit einer Liefersperre  Als letzte Möglichkeit: einen Anwalt zu Rate ziehen und rechtliche Schritte einleiten 1.4. Verhandlungen Oftmals ist es sinnvoll, die Zahlungsmo- dalitäten im Gesamtpaket zu betrachten und zu verhandeln, dazu gehören Skonti, Pricing oder Lieferkonditionen. Manche Kunden haben Probleme, kürzere Zah- lungsziele zu akzeptieren, sind dafür aber bereit, Preiszugeständnisse zu ma- chen. Wichtig ist es, die Seite des Kun- den zu verstehen und herauszufinden, ob tatsächlich nicht früher gezahlt wer- den kann – oder die Zahlungen aufgrund von eingefahrenen Verhaltensweisen ge- tätigt werden. In den meisten Fällen sind kreative Lö- sungen gefragt, zum Beispiel:  Zahlungsziele verändern  Rahmenverträge bzw. Liefertermine neu verhandeln  Konsignationslager vereinbaren 2. Verbindlichkeiten Prinzipiell gilt bei Verbindlichkeiten die- selbe Vorgehensweise wie bei Forderun- gen – mit einem ausschlaggebenden Unterschied: jetzt geht es darum, die ei- genen Verbindlichkeiten zu einem späte- ren Zeitpunkt zu zahlen. Zusätzlich führen zwei weitere Maßnah- men zu einer verbesserten Liquiditätsla- ge: Erstens herausfinden, inwieweit Über- schreitungen der Zahlungsziele von Lie- feranten überhaupt bemerkt und tole- riert werden; die systematische Ver- schiebung der Zahlungen um zwei bis fünf Tage ist meist kein Problem – und schont die eigene Liquidität. Zweitens insbesondere bei automatisier- ten Zahlungsprozessen darauf achten, nicht vor Fälligkeit zu zahlen – es sei denn, es wird Skonto gewährt. 3. Vorräte Auch hier gelten analog die unter Punkt 1 „Reduzierung der Forderungsaußen- stände“ genannten Maßnahmen. Dar- über hinaus gibt es weitere Hebel, um Vorräte deutlich zu reduzieren: 3.1. Optimierung der eigenen Disposition In vielen Unternehmen werden Bestell- vorgänge seit Jahren nach einem be- stimmten Schema abgewickelt, bei- spielsweise ohne Losgrößen zu hinter- fragen. Ist die Materialdisposition an die Produktion angegliedert, liegt das Hauptaugenmerk normalerweise auf der Liefertreue. Hohe Materialbestände werden dann in Kauf genommen. Hier heißt es, den verantwortlichen Mitarbei- tern klar zu machen, wie wichtig eine Senkung der Vorräte ist – notfalls über finanzielle Anreizsysteme wie Boni. 3.2. Konsignation Auch die Einführung einer Konsignation führt zu einer Verringerung der Lager- bestände und minimiert gleichzeitig die Kapitalbindung. Die Einrichtung eines Konsignationslagers lohnt allerdings nur, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: Erstens es handelt sich um A- Lieferanten, also um hohe Mengen. Zweitens das Unternehmen hat, wie der Kunde auch, gute Systeme und Kon- trollmechanismen implementiert. Ist beides nicht der Fall, kommt es häu- fig nach ein bis zwei Jahren zu erhebli- chen Abstimmungsdifferenzen – in manchen Fällen können so hohe Beträ- ge auflaufen, die dann ausgebucht werden müssen. 3.3. Änderung von Rahmenverträgen Ist die Einführung eines Konsignations- lagers zu aufwendig, können mit dem Lieferanten Rahmenverträge als Abruf- aufträge, Jahresverträge oder Just-in- time Anlieferung vereinbart werden. Der Lieferant hat dann Planungssicherheit bezüglich seines Mindestabsatzes und kann entsprechend produzieren. Die Firma nimmt die Ware jedoch erst bei konkretem Bedarf ab. 3.4. Baugruppen Eine umfangreiche, allerdings nur mit- telfristig umzusetzende Maßnahme ist die Überarbeitung von Baugruppen. In vielen Fällen wird auftragsbezogen gearbeitet, d.h. jeder Auftrag wird ge- sondert disponiert. Durch die Umstel- lung des Produktionsprozesses kann auf Basis der Fertigung von Baugruppen die Materialdisposition feiner gesteuert werden.  Download: Ein Rechenbeispiel aus der Praxis Als Interim-Geschäftsführer begleitet Andreas Pahl (DDIM-Mitglied) Mittel- ständler durch tiefgreifende Veränderun- gen wie Neuausrichtungen, Restrukturie- rungen oder Transaktionen mit Beteili- gungskapitalgebern. Seine Schwerpunkte sind Working Capital Management und die Liquiditätsteuerung. Andreas Pahl Andreas Pahl Rheingrafenstraße 61 55543 Bad Kreuznach Tel.: +49 (0)160 - 173 57 98  ap@andreas-pahl.com  www.andreas-pahl.com WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 45 Tel.: +49 (0)160 - 1735798

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