DDIM Ausgabe 4 - 2015 - Programmierter Erfolg bei komplexen Vorhaben - Beispiele aus der Energiebranche

WISSEN - MANDAT Text: Rüdiger König Mit den richtigen Methoden des Pro- gramm-Managements lassen sich nicht nur Megaprojekte sondern auch kleinere, komplexe Projekte und betriebliche Maßnahmen erfolgreich gestalten. Der Interim Manager als „Mann von Außen“ hat darüber hinaus einen entscheiden- den Vorteil gegenüber internen Lösun- gen: Die Erwartungen der „Projekt- Kunden“, die externen Rahmenbedin- gungen und die operativen Handlungen sind für einen Externen oftmals sehr viel effizienter und rationaler zu erkennen und neu zu justieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für kom- plexe Projekte ist es, die verschiedenen, sich teilweise gegenseitig bedingenden Handlungsstränge auf unterschied- lichsten Ebenen miteinander in Einklang zu bringen. Wenn diese Erkenntnis und die Erfahrung dafür fehlt, ist ein positiver Ausgang nicht zu schaffen. Ein Beispiel aus dem Energiemarkt  Die Entscheidung für oder gegen eine neue Kraftwerksinvestition hängt u.a. von dynamischen Rahmenbedingun- gen ab, die mit dem Bauprojekt direkt nichts zu tun haben (Politik, Markt- erwartungen, Entwicklungen im Fi- nanzmarkt, Regulierung usw.), oft auch von persönlichen Motiven der Ent- scheidungsträger (Image, Karriere).  Der Projektplan für das Vorhaben be- inhaltet Zwänge, die die Machbarkeit und/oder Wirtschaftlichkeit bestim- men: Bestellfristen, Witterung, Still- standzeiten, Verfügbarkeit von Res- sourcen usw.  Um die Vorarbeiten und Prüfungen vorzunehmen, so dass überhaupt ent- schieden werden kann, werden erheb- liche Ressourcen benötigt, Dritte müs- sen einbezogen werden. Dieser frühe Aufwand wird oft gescheut oder, um- gekehrt, manchmal auch zum Selbst- zweck – mit fatalen Konsequenzen für die spätere termin- und kostengerech- te Realisierung.  Bei alldem ist die richtige Taktung wichtig: Wird zu spät gestartet, wer- den Leistungsziele nicht erreicht. Er- folgt der Start zu früh, treten zu viele Störfaktoren auf. Geht es zu schnell voran, kommen nicht alle mit. Dauert es zu lang, verliert das ursprüngliche Ziel ggf. seine Relevanz. Hinsichtlich der Entscheidungsprozesse und – parameter sowie der Projektnotwen- digkeiten wird es Widersprüche ge- ben, die nie ganz aufgelöst werden können.  Die Abstimmung wird oft dadurch erschwert, dass zwischen Entschei- derebene und operativer Ebene keine sachgemäße Kommunikation stattfin- det – ob auf Grund hierarchischer Un- terschiede, organisatorischer Unzu- länglichkeiten oder auch persönlicher Interessenskonflikte. In solchen Fällen hängt der Projekter- folg davon ab, dass 1. aus den Nutzerwartungen der Ent- scheider übergeordnete Ziele abge- leitet werden, 2. die entsprechenden Umsetzungsri- siken/-chancen erkannt und abge- bildet werden und 3. dazu adäquate Projektaktivitäten definiert und gesteuert werden. Dies ist die Aufgabe, die es im Pro- gramm-Management zu lösen gilt. Und der programmatische Ansatz hat sich bei internationalen Megaprojekten (z. B. Olympiapark London 2012, Erweiterung des Panama-Kanals, Bau von Kernkraft- werken in Abu Dhabi) mit einer profes- sionellen Programm Organisation WWW.DDIM.DE INTERIM MANAGEMENT MAGAZIN | 39 Programmierter Erfolg bei komplexen Vorhaben Beispiele aus der Energiebranche

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